低價

在中國，宜家在其內部管理上雖然很“西化”，但派系斗爭嚴重，有些權力過于集中，跨部門執(zhí)行的事兒時有發(fā)生，“一個部門的經理往往掌握著一個部門的生殺大權。”蘇坤坦言。

“有的，還搞小集體。”朱成介紹說，宜家某店，經理中有一個是從深圳派過去的，為了管理好商場，她就從隸屬部門調了自己的人。凡是她帶去的人，都有跨部門執(zhí)行的權力。

宜家的職場還有一個特點——有想法的人待不長。

曾有宜家的設計師抱怨自己只是個“臭苦力”。所謂設計就是從內部網上拷貝圖片搬到展間里，沒有個人能力的展示，唯一的發(fā)揮就是把小產品盡量多地塞到展間里，越滿越好。也有PR抱怨自己只是給公關公司“打雜的”——宜家的很多活動是外包給公關公司的，而在活動的具體執(zhí)行層面，PR們負責的只是“內部溝通”——確認幾點開電梯、幾點關電梯；召開新聞發(fā)布會期間賣場里不能有異常情況發(fā)生，不能有電鉆的聲音等。

“如果誰只想做個執(zhí)行者，那么他適合在宜家工作。”蘇坤強調。

可在他看來，這些內部管理上的問題對宜家而言還不算“嚴重”，真正的問題是“產品質量”，而影響產品質量的原因是“宜家太追求低價了”。

“在過去的12年里，宜家一直在降價。這是宜家商業(yè)模式的核心部分，即持續(xù)削減價格。2000年以來，我們的累計降價幅度已超過60%。宜家剛剛進入中國市場時，我們LACK(拉克)桌的價格是120元。現在的價格是39元。我們計劃進一步降價。我們降價的部分手段是降低供應鏈成本，主要通過在中國采購產品來做到這一點。宜家在全球的產品中有30%在中國制造，宜家在中國出售的產品中約有65%采購自中國。”相比較而言，宜家中國區(qū)總裁吉麗安在接受媒體采訪時的這段話，可能更能說明宜家在中國的低價靠什么實現。

蘇坤認為，過分追求低價，其產品必須降低成本，家具降低成本的辦法只能從原材料入手。“宜家的產品設計很好，但必須常換常新，用不久。”

在新金融記者此前與宜家的幾次接觸中，宜家方面有非常清晰的認知——宜家不同于別的家居企業(yè)，與此同時，宜家方面還特別不希望媒體拿別的家居企業(yè)與宜家做對比。

對此，鄒明曉表示，宜家最大的不同在于其營銷方式主要是靠顧客來宣傳，而并非硬性的廣告宣傳，一直以來，宜家賴以傳播的主力是宜家目錄冊，2009年宜家新目錄冊全球總發(fā)行量為1.98億冊，共56個版本，27種語言。宜家還有一個獨特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。2011年宜家在中國家居市場份額大約為8%。

吉麗安在接受媒體采訪時也曾表示，就“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”而言，在西方做到這一點可能比在有13億人口的中國要容易些。

而這很有可能也影響了宜家在中國的擴張。資料顯示，宜家自1998年進入中國以來，在中國的擴張一直不溫不火，目前在中國僅有10家門店。

宜家在中國擴張緩慢，在鄒明曉看來，無非以下幾點原因：首先，雖然在發(fā)達國家，宜家一直走大眾路線，但由于中國普通消費水平較低，宜家難以成為人人消費得起的大眾家具。其次，在歐美國家，宜家通過大規(guī)模采購、建立自己的物流網絡、在商店采用自選方式、減少商店的服務人員、把家具拆卸下來用平板包裝節(jié)約運輸費用等方法，很好地建立了價格優(yōu)勢。但在中國，因宜家的產品大多在國外生產，運輸成本和進口關稅較高，經營上也沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，物流成本和管理成本較高。因而，成本居高不下、銷售模式難以得到中國大眾消費者的認可等，都將成為未來宜家在中國發(fā)展障礙及急需突破的瓶頸。

當然，采訪中，蘇坤和朱成也強調了很多宜家優(yōu)于別家企業(yè)的地方——給員工較好的福利、關心員工身體狀況、按時繳納保險、服務態(tài)度很好等。但他們均認為“宜家目前的模式，在中國市場一定會受到挑戰(zhàn)”。